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发表于 2004-2-2 13:45:48
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打造核心竞争力
“我每天一上班的时候，第一件事就是把本集团的所有报纸、所有版面都翻一遍，大概要一两个小时吧，到了晚上还要细看。要是广告多的话，也会兴奋一阵子。2001年12月我坐到这间办公室的时候，就给自己下了任期目标，集团年广告营业额超过亿元的报纸要达到四家或五家，没想到今年《21世纪经济报道》就提前帮我实现了心愿。我认为今年南方报业有两件得意之作：一是创办《新京报》，二是今年集团的利润翻了一番。”阳光打在老范平静的脸庞上，如果不是这个时刻与这个场合，很难想象眼前这个朴实无华的人会是华南报业市场乃至中国报业市场开拓性的人物。
从1998年成立南方日报报业集团以来，全集团的广告营业额每年以两个亿的速度递增。范以锦原任总编辑，2001年年底他就任社长时南方日报报业集团旗下有三张报纸年广告收入过亿，分别为《南方日报》、《南方周末》和《南方都市报》，当时《21世纪经济报道》创刊才一年。2002年年底，《21世纪经济报道》由周报扩展为一周两期，不但改变了中国商业报纸的竞争规则，也带来了收入上的明显增长。
“明年3月我58岁，希望任期内集团里会有另外一家报纸广告营业额突破一亿。毋庸置疑，这就是《新京报》了！”范以锦颇有些自豪。今年11月11日，南方日报报报业集团与光明日报报业集团联手打造的北京都市报 —— 《新京报》创刊，该报意味着以资本为纽带、打破地域限制的合规的跨地域并购时代的到来，一举一动倍受关注。《新京报》运营一月有余，各方或吹捧或批评声音不断，我们当然希望范以锦能“给个说法”。
“《新京报》还未到发力的时候。11月正值冬雪天，进入市场的时机不是最佳时机，这是客观原因；办报队伍还需要磨合，这是主观原因。不过有一点是肯定的，这支队伍是有相当的战斗力的，甚至比南方都市报的队伍还整齐，耐心等待吧，您将看到《新京报》的大手笔。我信赖合作伙伴光明日报，也相信《新京报》这支队伍，相信《新京报》将成为光明和南方两报业集团的神来之笔。”
范以锦看好《新京报》，认定《新京报》会成功，这是因为他相信“龙生龙、凤生凤”优生优育的滚动发展模式 —— 利用占有人才、发行、广告等资源优势的优质报纸，作为新子报的孵化器。这是范以锦于2002年10月在第四届高交会“全球经营管理大师峰会暨电子政务与公共管理国际研讨会”上提出报业多品牌战略的一个重要内容。《南方日报》早些年首先利用报社的人力资源、新闻资源、技术投备和资金优势，创办了《南方周末》，然后又利用《南方周末》的人才和发行渠道、印刷网络等资源创办了《21世纪经济报道》。创办《南方都市报》成功之后，从它的体育采编部门选出部门部分骨干和利用南方都市报的各种资源，创办了《南方体育》，使其迅速打开市场。2002年年初，范以锦先对21世纪经济报道提出“报系”的概念，然后推广到南方周末和南方都市报。“物以类聚”，一套管理层操办同一类系列媒体，这也是南方报业运营的重要战略。《新京报》在诞生之初就已经纳入了集团多品牌战略的蓝图之中。
范以锦坚定地表示：“《新京报》是我们与光明报业一次紧密型合作，同时也成为新闻产业改革的重要部分，我们会全力以赴。《新京报》的成功是必然的，因为集团派出的团队已经具备了核心竞争力，经营报纸的技能和营销手段已经成熟。集团对下属团队北上充满信心。”
《哈佛商业评论》1990年提出“核心竞争能力”概念，指出核心竞争力是一类知识，一组经验，乃至一种策略，核心竞争力＝核心业务＋核心团队。毫无疑问，从《南方都市报》带去《新京报》的经验、新闻源、客户认同以及核心团队都是范以锦认同的核心竞争力。
不少人和我们一样问了范以锦同一个问题：南方日报报业集团中会不会有第二张、第三张《新京报》？
“《新京报》初步站稳脚跟以后，才会有第二张、第三张，这也是我的风格，做事力求稳扎稳打。报业扩张有另一个层面，当报纸具备了核心竞争力以后还得有所储备才可以成事。集团必须致力于打造强化持久的竞争优势。我在任期间，绝不允许盲目扩张或为眼前利益而去“杀鸡取蛋。我们要做的是培养一种能滋养人和报纸成长的土壤。”范以锦将话题转到了事业发展的深层次追求。
除了最近开始操办《名牌》杂志外，南方日报报业集团还将再推出一本新闻周刊与一本商业评论。范以锦叫这些刊物是“龙子生出的龙孙”：“将来哪一份新报新刊能当龙了，就让它当‘老子’形成第四个报系，给他们更大的游戏空间。” 就在2003年年末，南方报业在《新周刊》杂志社评选的2003年度新锐排行榜上获评传媒奖，在我们这个社会里，一个杂志社设置的奖项原本无足轻重，然而，当一个以有着悠久历史的省级党报为龙头的报业集团被评为2003年度“传媒新锐”时，我们才能真正理解什么叫创新，什么叫与时俱进。
政治家办报
一位子报总经理在与记者聊到范以锦时，有一句话很典型：“他喜欢内部人才流动换岗，他从不强迫有才华的人干自己不喜欢干的事。”“宽容、尊重员工意见；海纳百川、从善如流”是中层骨干和已离开南方报业的谭军波、朱德付等人对范以锦的一致评价。
范以锦的办公室位于集团大楼五楼的角落里，据说这里的大门永远向集团员工敞开着，谁有什么想法、意见或烦恼，都可以径直闯进社长办公室找范以锦聊聊，范以锦会耐心地扮演听众角色。在报社员工面前，他是一个温和宽厚的长者。范以锦用他的言行告诉所有南方系报人：偏见的对手是睿智，愤怒的克星是宽容。这便是南方日报的企业文化，高度决定的影响力，不仅仅是受众还有自己。
然而今年一些子报的动荡不安却让人看到了范以锦轻易不出的铁腕，也看到他在原则性问题上的斩钉截铁。由于今年发生一系列事件，使得报社内军心不稳，滋生各种不利于报业健康发展的说法，范以锦不得不整饬队伍，并旗帜鲜明表明自已的态度：
“办报一定有风险。一张报纸的死亡有两种可能：要么触犯雷区猝死，要么失去特色慢性自杀。运作一张成功的报纸需要三种人才合力 —— 懂得报业运营的复合型人才，会办报的人才，会经营的人才。三种人形成三个团队、三个群体。特别是复合型人才，他必须具备政治家的敏锐、政治家的胸怀、政治家的智慧和艺术，要有大局意识和社会责任感，要懂得办报安全运行的规则，同时该改革的一定要改革，否则报纸的前景堪忧。”对于范以锦而言，许褚式的赤膊上阵和墨守陈规的做法同样是不能接受的。
无欲则刚
新闻产业将迎来一个人才辈出的时代。有人将南方日报报业集团称为中国报业的“黄埔军校。”范以锦并不认同这种说法。他说，这太夸张了，我们并没有那么厉害，当然重视人才的培育这一点倒是真的。
每年南方日报报业集团都要在全国各大高校招收新兵，今年报考人数多达二万人。范以锦对这些“孩子”从来一视同仁，乐意与他们亲近。“我英文不行，上网接受新知识的速度也不快，与他们交流能防止自己思想老化。我相信人才与品牌是互动的，培养风格各异的名记者、名编辑、名主持人，对于强化传媒品牌个性至关重要。我既然是领导，就应该像粘合剂一样将他们吸引在共同奋斗的伟大的事业里。”一向主张传统办报意识与现代报业观念结合的范以锦向我阐述他的人才观念。为了强化自己的经营管理技能、完善自己的知识结构，范以锦成为南方报业与中山大学共办的EMBA培训的第一批学员，学习财务管理、组织结构、人才管理以及企业扩张等课程，他用一个时髦的词“充电”来形容自己。
当然，范以锦对属下的关心，有时候能被人感受到，有时候也会被人误解。他在刚上任不久就力推财务委派制，要求强化集团的宏观调控力度。当时一些同志就不太理解，担心这样会“统死”限制事业的发展，但范以锦仍然坚持实施，他很明白集团如果不直接掌握财务状况，不强化管理，将来出事了就会惹来大麻烦。而且集团掌握整体情况，清楚哪里该给钱哪里不该给，把资本投入到最应该投入的地方，有利于事业发展。至于各部门的日常财务开支权，完成上交之后的分配权力并没有变。实际上，范以锦是在帮助各个部门减少财政风险，只是有些人不明白其中的用心良苦。
“有时候真的觉得当领导形单影只，下属遇到问题都可以找我，我却是高处不胜寒。还好我这人没有太大的欲望，也不怕担责任，这可能是来自我父辈的遗传。”范以锦出身于归侨家庭，四岁时随父母从国外回到梅州老家。父亲当过乡长、副镇长，后来因为自己感到文化水平不高，心甘情愿申请以干代工当了司机，一干就干到退休，如今已经87岁了。
也许正是父亲那份宁静致远、淡泊明志的心境影响了范以锦的一生，无欲则刚。
范以锦，出身于归侨家庭，4岁时随父母从国外回到梅州老家。1969年毕业于暨南大学经济学专业，1970年进入南方日报社工作，历任记者、记者站长、部主任、编委、副总编辑、总编辑等职；1992年，他被省委省政府授予优秀中青年专家称号，并享受国务院有突出贡献专家特殊津贴。现任中华全国新闻工作者协会副主席、南方日报报业集团社长、高级记者，中共广东省委候补委员等职务。
附：2003年传媒年度人物之范以锦 |
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