战略营销透视（四）

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战略营销透视（四）
目标的制定
　　1．公司目标
　　在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。目标是跟踪公司业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰越好。
　　很少有公司仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。目标建立之后，公司可实施目标管理。
　　先列举一些具有代表性的公司目标，如表1-9：
表1-9 具有代表的公司财务目标和战略目标
财务目标        战略目标
•收入增长
•收益增长
•扩大利润率
•提高投资回报率
•提高现金流
•良好的信用评价
•提高公司多元化收入程度
•提高股东红利
•股票价值上升
•获得有吸引力的经济附加值方面的业绩
•获得有吸引力和持久的市场附加值
•在经济萧条期间稳定公司的收入       
•提高公司的市场份额
•拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期
•公司产品的质量比竞争对手更高
•同关键的竞争对手相比，公司的总成本更低
•产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力
•在客户心目中拥有比竞争对手更好的形象
•卓越的客户服务
•地理覆盖面比竞争对手更广
•被公认为是技术和产品创新的领先者
•客户满意度比竞争对手更高
2．营销目标
　　严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标进一步分解和具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公司的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%，那么它在销售收入上的目标必须是2000万；如果公司产品的平均售价是20元，那么它必须售出100万单位的产品。如果对整个行业的销售预计是达到2000万单位，那么它就必须占有5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标可以是：
　　•销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%；
　　•产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%；
　　•扩增10%的分销网点；
　　•预计实现20元的平均价格。　
　　但随着商业竞争环境的急速变动，今天的营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，因为以营销为导向的企业在制定企业战略时，营销已成为其战略的重点。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”
　　在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到，许多公司目标就是公司的营销目标。
　　任何目标的制定必须注意以下四点：
　　首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。
　　第二，在可能的情况下， 目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。
　　第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。
　　最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。
一些著名企业的公司目标：
　　美国第一银行
　　在所有我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家之一。
　　通用电气公司
　　在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润率16%的目标。
　　

3M公司
　　每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20% ～ 25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的新产品。
　　公司所有目标都应包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使公司在相当长的一段时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。一旦长期目标确定下来，下一步就是把它转换成短期目标，落实到具体的负责人，严格界定相应的责权范围和完成期限（表1-10）。
表1-10 公司长期和短期目标
长期目标：
负责人：
期限：        短期目标：
长期目标：
负责人：
期限：        短期目标：
长期目标：
负责人：
期限：        短期目标：
长期目标：
负责人：
期限：        短期目标：
长期目标：
负责人：
期限：        短期目标：
公司战略和营销战略制定
　　公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位，如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战略，各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。　　　　
　　五种最常见的公司战略是：
　　1．低成本领先战略　 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。　
　　2．差别化战略　 公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。
　　3．最优成本战略　公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。
　　4．基于低成本的集中化战略　 公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。
　　5．基于差别化的集中化战略　公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。
　　这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。
作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P——产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一步考虑下列因素：①细分市场 ②目标市场 ③定位 ④差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发 ⑥产品生命周期 ⑦市场竞争地位 ⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配以及后勤保障。表1-11 给出了一些可供选择的战略范例。
表1-11 战略范例
　　营销战略范例
　　1、分配合理化：削减到最经济有效的营销网络观察需求总量、地理位置类型(战略）
　　增加利润盈余，减少库存，某些成本下降，可能需要新投资（可能的后果）
　　有限的风险（风险）
　　2、开发市场：为一种品牌的新产品创造需求　
　　很高的营销成本，可能增加可回收的账单，影响盈亏报告，妨碍现金流动，高出预算　
　　高风险，但如果成功，又高回报
　　3、渗入市场，增加市场份额：降价拓宽产品组合，增加服务和销售人员，增加广告　
　　增加营销和销售成本，如果能力增长需要流动资金和资本投资，减少短期赚钱　
　　高风险
　　4、对现有市场促销新产品：开发、拓宽或替换产品结构中的某些产品，卖给现有市场　
　　降低单位成本，加大库存、销售、利润和现金流动，因增加开发设计和制造成本，需要些资金投入
　　中高风险
　　5、寻求同一产品的新市场：按地理的广度或类型为现行产品扩大现有市场　
　　由于单位成本的下降和新市场的增长而增加销售量和利润盈余，较高的短期销售成本，适度的资本投入已增加流动资金　
　　高风险
　　6、为新市场开发新产品：为新市场开发、制造、营销、投资与现有产品结构无关的新产品　
　　将增加销售量、成本和利润（如果成功的话），如果新产品与现有产品结构无关将会有如一个新企业一样的问题。这需要更多的流动资金，可能需要新的资本投入，增加销售和营销成本　
　　高风险
　　7、市场合理化：修改到最获利细分市场，较高销量的细分市场，集中营销关注的重点　
　　减少销量增加利润盈余，降低流动资金需求，增加现金流量占销售额的比例，减少可收回账款，愿意接受降低总销售额　
　　中等风险
　　8、保持产品和市场份额：经营像往常一样继续下去，同样产品，同样市场　
　　稳定地按行业增长率增加，短期利润盈余，减少流动资金并增加过时现金投放，可能降低单位成本，为了保住市场地位要战略投资　
　　低风险
　　9、削减成本：通过管理公告一致地减少成本　
　　增加利润盈余，实现全部有效战略的最低可能回报　
　　由于削减的专断性带来适度风险，可能招人怨恨的后果
　　10、放弃一部分：出售或取消不适于公司的部分　
　　财产出售改善现金流，在组织的其它部分引起可能的士气问题　
　　低风险
　　11、中止行动：放慢或暂缓一年新投资保持正常经营。　
　　对短期销售额无影响，可能干扰增长计划，长远下去削弱企业，如果中止时间太长会减少销售额和盈利
　　低风险
　　财务战略
　　1、合理化产品结构：缩小利润的组合直到最获利的事项上。　
　　减少销售量，改善流动资金；短期内可能导致资产的不充分利用，很难放弃老产品。　
　　中低风险
　　2、仅仅维持下去：通过淘汰或裁减企业的某些方面而取保守态势以适应最不利的条件。　
　　减少销售量，适当减低成本，改善短期投资回报率，暂时改善现金流量。　
　　由于可能丢掉市场份额有适度风险。
　　产品战略
　　1、改进技术：通过对工厂、设备或生产过程的技术改进来改善运行效率。　
　　减少可变成本，增加固定成本，总体上减少成本；可显著提高利润，轻微影响销售量；资本投入有高有低。　
　　根据特定的技术试验范围有低到中度风险。
　　操作运行战略
　　1、改善方法和功能：通过利用新作业方法和新技术，例如新型工作流程、CAD/CAM、生产计划、库存控制，以改善效能和效率。　
　　改善操作方法，改善功能，需要创造性思维。
　　低中风险
无论公司采取何种战略或战略组合，必须做到：
　　1．战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执行的。
　　2．战略要有可行性，超出公司资源和能力范围的战略都是行不通的。
　　3．战略必须是为公司全体人员所接受的，如果不能获得全公司的支持，再好的战略也会失败。
　　制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现公司目标具有非常重要的意义。在公司内部，战略主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。