客家风情——客家人·客家网 HakkaOnline.com

 找回密码
 用户注册

QQ登录

只需一步,快速开始

查看: 3454|回复: 1

【转帖】張忠謀談創新的四大敵人

[复制链接]
发表于 2004-7-17 09:49:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
張忠謀談創新的四大敵人 (天下雜誌2004,4,15 /第297期)
作者:編輯部(謝淨眸、 秦嘉彌整理)

   創新是什麼?是To make changes?是Innovate?創新與改革幾乎是同義詞。創新一定要起而行才能滿足。台積電董事長張忠謀認為創新有哪四大敵人呢?他自己又有哪些失敗的例子?
    肺活量和歌喉都不錯的張忠謀,首度在「天下標竿領袖論壇」演講會上,拉開嗓門高唱音樂電影「屋頂上提琴手」開場名句--tradition! (邱劍英 攝)
  
   創新這個觀念已經講很久了,我個人演講也講了好幾次了,還有什麼新的東西可以講呢?上禮拜剛好接到最近一期的美國《Business Week》,它說今年會有偉大的創新者系列報導,是最近七十五年偉大的創新者。上禮拜頭一個提名的偉大創新者是史隆(Alfred P﹒Sloan)。這個禮拜我又收到新的一期,提名者是惠烈(William R. Hewlett)和普克(David Packard)。看了這兩篇之後,我倒覺得今天這個創新的題目,可以從這兩篇的三個人開始說起。

 史隆這個名字,我想對很多人也許是陌生的,但在美國企業界卻是一個家喻戶曉的名字。最近二、三十年,有很多的基金、還有學院如MIT史隆管理學院,就以他的名字命名。這個人為何被《Business Week》提名為最近七十五年最偉大的創新者之一呢?

 史隆(Alfred P﹒Sloan)是現在美國公司模式(Modern American Corporation Model)的發明者。他是第一個,至少是頭幾個所謂組織人(Organization man)。在二十世紀初期,史隆把紀律帶到一個激動的、凌亂的資本主義社會裡面。他認為企業不需要激動、也不需要混亂,是可以理性管理的,可以把企業的管理化成可供衡量的數字。

 他也認為經理人可以接受激勵,使他們有卓越的成就。他從美國憲法上學到,把一個很大的組織分成許多小的部門,而讓每一個小的部門自由去發展,只要達到他們的財務目標。所以分權的組織是以他為始的。

創新的範圍很廣闊
 在一九二○年代末期到一九三○年代,他是通用汽車(General Motors)的CEO。他把通用汽車從一個中型的公司帶到世界第一名的大企業。他認為那種分權的組織,是需要有一些中央管理,也就是總部管理。但是總部不需要太干預單位的事務。不但如此,他開始了市場研究(market research)這一門科學,開始做廣告,也開始做公共關係,所以他的確是所謂的現代美國公司模式之父。

 在他當通用汽車總經理之前,美國的汽車市場是以福特為領導的。福特有一句名言,「你要什麼汽車都可以,但是他們一定是要黑色的,而且一定是要我們做好的。」福特只有一種車子供給全部的市場。但史隆把市場切割成好幾塊。

 低收入人的第一部車子是雪佛蘭。中等收入的,這個市場比較大,就可以有好幾種:假如是年輕而有點錢的,且喜歡室外、運動的人,有龐帝雅克(Pontiac);假如是比較室內型,可是又相當新穎不願給人家古板印象的,就有奧斯摩比(Oldsmobile);假如你要給人家印象是很穩重的,就有別克(Buick)的車。當然,最高收入的、也是最貴的就有凱迪拉克(Cadillac)

 我希望用這個例子,來跟大家解釋創新的範圍是非常大的。

 過去我們談創新,常是談技術的創新,總是認為要發明或技術上開拓一個新的市場。但是史隆是在管理上創新。

 第二個例子是惠普(HP)的二位創辦人惠烈和普克。

 為什麼他們是個偉大的創新者呢?在惠烈跟普克創辦惠普之前,所有的公司、組織都是傳統的階層組織。總經理、副總經理、協理,再下面有經理、處長、科長。惠烈跟普克是第一個把組織扁平化、變成流體化的人。他們的創新也在管理上,非在科技上。

 他們開始在公司生產力進步的時候,就分紅給員工。他們也創始了分享員工盈餘的規定,並在公司上市的時候,兩位創辦人就把自己的股票送一部份給他們認為特別有貢獻的員工,這是乾股,是無償贈送的。他們也開始了美國公司學費補助的規定,還有彈性工作時間的規定。這些都是現在常見的。

 他們也一開始就提倡了開放型的小辦公室,就連總經理、董事長都是坐在很小的一個辦公室裡面。他們也最早用「員工的腦力是公司最重要的資源」這句話。

 雖然他們似乎是很自由、很開放,可是他們也不縱容,尤其不縱容道德上面的犯規。普克就常常飛到遙遠的分公司,去開除違反商業道德的經理人。

 我一直在想,經營模式的創新,常常是比技術的創新更為有影響力,而且壽命也比較長。

管理創新影響深遠
 惠普建立起來的模式,在那個時候是非常好的模式,也使得惠普成功了幾乎四十幾年、五十年左右。

 可是這個模式是適於那一代的人。那一代的人是什麼人?就是跟惠烈跟普克同代的人。是一九一○年那一代,等於是○年級了(台下一陣笑聲)。那一代的人成長在一個經濟大不景氣的時代裡。二十幾歲時,很多人都要去當兵。第二次世界大戰是公認為正義而戰,去當兵的人是愛國,就是犧牲也值得,這是那一代的人。

 他的這一種待員工好、開放給員工拿自己的股票,把公司賺的盈餘回饋給員工,是因為那一代的人從經濟大蕭條裡頭成長,他們有了一份工作,覺得是非常可貴的事情。他們對工作上面的想法,想的是「我能夠有什麼貢獻」? 

 把時間跳到一代以後,一九四○年代生的,他們的關鍵字是什麼?是學習,「我能學習到什麼」?

 你再跳一個年代,就是一九六○年代出生的人,他們想的是什麼?是「我能夠賺多少錢?」

 假如問我一九八○年代,現在剛剛畢業的,他們想的是什麼?我相信還是我能賺到什麼?

 時代都已經改變了,企業文化還是頭一代的,所以在惠普家道中落後,我看到後來的書裡,大家都認為創辦人那時的創新,在四十年後已經是不好、不適用了。這會引爆我下面要講的一段話,那就是創新是有時間性、時機性的。

 以上兩個例子稍微講了一點創新的範圍,創新是非常廣的。假如創新是商業模式(business model)的創新、是管理的創新,影響往往是深遠的。

 創新是什麼?創新要用英文來定義,因為創新學是美國的一個學問。創新是從innovate翻譯過來,innovate是什麼?很簡單,韋伯字典上面寫著to make changes。

 「to make changes」雖然是三個字,但to是多餘的。第三個字changes是很簡單。make裡頭稍微有點學問。

 要注意,make是一個「做」字,不是idea。idea是可以講,可以討論,可是那個是idea,不是創新。假如說坐而言,idea可以滿足的話,那麼坐而言,不能滿足創新的定義。創新是要起而行才能滿足。

 我也參考了一個國際英漢辭典,我查了innovate中文怎麼講,很簡單就是「創新、改革」。這個使我很高興,因為我一直覺得創新跟改革幾乎是同義的。

 我剛剛講的這句話,是對應到我要講的,創新的難。大家都知道改革是很難的,為什麼改革很難?改革是人人都很贊成的嗎?我不相信。

1.既得利益是創新首號敵人
 你假如只說我們需要改革,我們社會需要改革,我們公司需要改革,多少人會不贊成?我想不會。但大家贊成改革,事實上是贊成改革別人。改革若是改在你自己頭上,你就會不那麼贊成了。這個就是改革之路困難的原因——既得利益。 

 既得利益,不一定是很多很多的錢,可以是很小的事情,例如惰性。你要改革,改革到我頭上了,我本來做得很習慣、很上手的事情,做了幾十年了,你忽然叫我改一個方式做,這個我也不贊成。我老了,我還要學,我不喜歡!我反對!

 改革之難,第一個難處在於既得利益。創新難,因為創新往往需要改革的行為。難的理由就是會影響很多別人的行為。

2.成功的組織是創新第二大敵
 另外,在一個成功的組織,創新也是非常難的。成功的組織很好嘛!你幹嘛要搞一個新的事情!一個已經滿有名望、形象、滿賺錢的公司或機構,你要去改革他,搞創新,那阻力就非常的大。所以這就是我講的時機。

 像惠普科技全球總裁菲奧莉納(Carly Fiorina),她是一個有使命感的人,而且她有被授與的任務(mandate)。假如不是惠普已經是家道中落了,她從外面跑進來要創新、要改革,這是做不到的,她也不會來的,這個就是改革的時機。假如一個很成功的組織,你跑了去,你要從外面去當空降部隊來改革,很難的,幾乎是不可能的,多少多少人、多少多少的CEO犧牲掉了。

3.守舊是創新第三大敵
 接下來我講一下,創新的阻力,第三是守舊與傳統,第四是要被愛戴。

 一個相當成功的組織,董事會也許有點兒遠見、有點兒先見,找了一個外面的人來。外面來的人興匆匆的,跑了來,結果發現根本就改革不了。改革不了,他就被犧牲掉了。沒有改革,組織的確是慢慢走下坡,可是對那個人來說,太晚了、太晚了!對這個組織來說,也太晚了。當然啦,假如是一個大的組織,大家總是會說,啊!這個並不是因為我們不接受改革,啊!這個是現在的人做得不好,既然現在組織不好、公司不好,那我就拍拍屁股,到別的組織、別的公司去了。這是常常發生的事情。

 我為那種被犧牲的CEO而悲,可是他們也太笨了。我也為那個組織而悲,可是組織其實是用不著悲,因為組織根本就不是一個人,而是很多很多的人。他們,大部份的人,永遠不會了解,當初假如改革的話,現在就不會有這種事情。創新的敵人,是守舊、傳統。

 守舊比創新容易,接受舊的就是繼續舊的,比接受創新的要容易得多。

 多少人看過「屋頂上的提琴手」(fiddler on the roof)?是一部很好聽的音樂電影。一開頭的時候啊,有一位主角,他跑出來唱,我們這個鄉村是很美的鄉村。我們的鄰居是多好的鄰居,多忠實、多勤樸。我們的家是多麼美的家,爸爸媽媽、哥哥弟弟如何。為什麼我們有那麼美好的一個環境?他高唱一個字「tradition」。

 tradition,傳統!我是差不多三十年以前看的這個歌劇,當時我就想,這個人是創新的敵人(全場爆笑)。

 傳統,是創新的敵人,可是傳統的力量是很強的。看歷史,尤其是中國近代史就知道。從鴉片戰爭以後,中國就奮力圖強,可是奮力圖強,又有那麼多傳統的東西把它綁住了。要創新的人,早期像張之洞、李鴻章,他們也不能夠不做妥協,也許他們心裡頭,本來就是一個妥協的心,所謂「中學為體,西學為用」。

 到現在,你不要以為張之洞、李鴻章,是一百多年以前的人,我們現在還是這樣喔。的確,傳統有很多地方是好的,比方傳統的價值觀(誠信,勤勞,敬業)。困難是,如何把好的保留住,可以拋棄掉的,把它拋棄。

4.被愛戴也是創新的敵人
 創新,還有一個敵人,那就是假如你要被愛戴(popular),你就不要創新。經理人,無論你做CEO也好、做部門經理也好,部門經理也有很多創新的機會啊。可是假如你是要被愛戴,你還是不要創新。

 今天我講一個不成功的創新,我有很多不成功的創新,這個只是一個而已。我一直認為我們(台積電)的組織太為階層性、就是不夠扁平化,還有另外一個,就是每一個人對一個主管的報告總是很少的。

 可是,因為我們到底是相當成功的組織,他們對我笑笑,啊!我們有機會就去改啦,卻從來沒有改過,到現在還是這樣子。我也檢討自己,為什麼不下達命令,從下月起我們統統都只能夠三級……。我相信我假如下達這個命令,就天下大亂了。我也會變成一個最不popular的人,所以我沒有做(一陣笑)。 

[ Last edited by alfo on 2004-7-24 at 14:37 ]
回复

使用道具 举报

发表于 2004-7-17 13:49:16 | 显示全部楼层
很有参考价值,浪子将本帖置顶了。
有兴趣的乡亲都来看看,发表一下意见和看法。
回复 支持 反对

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 用户注册

本版积分规则

手机扫码访问
快速回复 返回顶部 返回列表